© 2019 by Hamitana - Tal Bar

Tel: 052-3678772 Email: tal.bar@hamitana.co.il

  • טל בר

עבודה וניהול מרחוק - פוסט אורח של ד"ר דוד ברקוביץ'

הפוסט הזה מספק לכם כלי חשוב חשוב, שיכול לשדרג את הניהול שלכם, במיוחד בימים אלה. עבודה מרחוק היא חלק אינטגרלי משגרת העבודה בארגונים רבים. משבר הקורונה יצר מצב שבו גם ארגונים שלא מורגלים בזה נאלצו לעבור בהפתעה ובן רגע לאופן כזה של עבודה, ועוד היד נטויה. עבודה מרחוק בתקופה כזו מייצרת אתגרים רבים וביניהם אתגר טכני וטכנולוגי, אתגר של מסגרת וגבולות בין בית לעבודה - במיוחד כשגם הילדים בבידוד או בחופשה מבית הספר, אתגר ניהולי, אתגר תקשורתי ואתגרים של פיקוח ובקרה. כשקראתי את מה שכתב ד"ר דוד ברקוביץ בנוגע לעבודה מרחוק, מיד ביקשתי לארח אותו בבלוג. ד"ר דוד ברקוביץ הוא פסיכולוג ויועץ ארגוני, שמלווה מנהלים וארגונים ליצירת ביצועים מעולים, והעצות שלו כאן הן פנינים גם למי שכבר מורגל בעבודה מהבית וגם למי שמתנסה בזה עכשיו בפעם הראשונה. מכיוון שאין לדעת כמה זמן זה יימשך, ומה יהיה ההיקף של עבודה מהבית - כדאי לקרוא ולהפנים. זה יכול לעזור גם אחרי שמשבר הקורונה יהיה רחוק מאחורינו, כי העולם החדש ממילא צועד בצעדי ענק אל עבר היקפים גדולים של עבודה באופן הזה.


עבודה מהבית

וזה מה שדוד ברקוביץ' אומר על עבודה וניהול מרחוק: בהרבה ארגונים שאני מלווה אחוזי העבודה מהבית עולים עכשיו, והאתגר הוא לנהל מרחוק.

איך לשמור על רמת ביצועים אחידה וגבוהה, ללא הדבר שאני קורא לו - 'פיצוי המסדרון'.

מה זה פיצוי המסדרון?

פיצוי המסדרון למעשה טוען, שגם כשהמנהל לא מגדיר משימה ותוצאה באופן ברור ובהיר מספיק, עדיין, אינטראקציית המסדרון, יש בה כדי לפצות על היעדר בהירות המשימה. מנהל פעם סיפר לי שהוא יודע עד כמה המשימה דחופה לפי איך הפנים של המנהל שלו נראות כשהוא מספר לו על המשימה. זהו פיצוי מסדרון קלאסי. רק מה, בניהול מרחוק, אין פיצוי מסדרון.

אם לא הגדרת בצורה טובה מספיק את המשימה, אם לא הבהרת לעובד שלך מה ב א מ ת הציפייה שלך ממנו, הארגון יחווה מהר מאוד, האטה בביצועים.

בדיוק בשביל זה, קיים ה-mission scoping, במילים פשוטות - חמישה דברים שחייבים להיות בתוך הגדרת המשימה כדי להגביר סיכויים שהיא אשכרה תתבצע. חמשת השלבים האלה, חשובים תמיד, אבל באתגר הניהול מרחוק, החשיבות שלהם עולה פי כמה.

בניהול מרחוק, אחד הגורמים שהכי ישפיעו על הביצועים הוא מידת בהירות המשימה.


חמשת שלבי ה-mission scoping


1. למה הגדרת משימה חייבת להתחיל בסיבה שבגללה המשימה יוצאת לדרך. למה עושים אותה? איזו מטרה גדולה יותר משרתת המשימה? זה מסייע בשני היבטים: א. יצירת חיבור רגשי בין המבצע לבין המשימה (אני מבין למה עושים את זה, ולכן אני מבצע ביתר מוטיבציה ועניין, כי יש לזה תכלית, משמע - יש לי תכלית. יאיי). ב. הבנת הרציונל שעומד מאחורי המשימה מסייע לעובד לקבל החלטות בצמתים שדורשים שיקול דעת. כשאני לא מבין 'למה', ונתקל בשאלה או התלבטות, אין לי כלים לקבל החלטה, ואני נאלץ לשאול ולהתייעץ. כשאני מבין למה, אני יכול להפעיל שיקול דעת עצמאי (ואז אני מרגיש עצמאות, ואז אני מרגיש בטחון, ואז אני עף על עצמי. יאיי)


2. תוצאה השלב הבא הוא להגדיר מהי התוצאה הרצויה. בדיוק. באופן ספציפי, בהיר ומדויק ובמידת האפשר, מדיד. 'תקדם לי את הפרויקט הזה' - אין פה תוצאה, ולכן גם לא תהיה פה עשייה. איך תדע אם אתה מדבר באופן מספיק תוצאתי?

מבחן התסריט: האם אפשר להפוך את המשימה לסרט? האם כשביקשתי מהעובד משהו, יצרתי אצלו תסריט בראש?

במקום 'תקדם את הפרויקט', נרצה לומר את זה באופן שמייצר תסריט: "תכין לי תכנית עבודה על פי הטמפלט שיתאר את שלבי הפרויקט". מרגישים את ההבדל? האפשרות השנייה יוצרת תסריט, ויש בה תוצאה. בסוף הדרך ניתן לומר בבירור האם התוצאה הושגה או לא. (אני מבין מה נדרש ממני. יש לי בהירות. יש פחות אי וודאות. אני יודע מה אני צריך לעשות. ואז אני יכול לפעול ביתר עצמאות ועם פחות חרדה. יאיי)


3. לוחות זמנים כאן זה די ברור. להגיד עד מתי אני רוצה שהמשימה תסתיים. ברגע שיש לי דד ליין לזמן סיום המשימה, אני יכול גם לקבוע לעצמי, כמנהל, עוגנים של בקרה לאורך ציר זמן הביצוע. זה מאפשר לי להבטיח רמת ביצוע ולהגביר סיכויי עמידה ביעד. כשאנחנו נזכרים לבדוק את סטטוס המשימה רק בדד ליין, אנחנו לפעמים מגלים פער גדול מדי שלא ניתן לגישור.

עוגני הבקרה באים לעזור בדיוק בזה. לגלות פערים כשהם קטנים, ולגשר עליהם כדי להגיע לדד ליין מוכנים.

(יש לי דד ליין ברור. זה עוזר לי לתעדף לעצמי. אני לא עובד באוויר ובוואקום. זה כמו משחק מחשב שיש בו אתגר, להספיק לפני שנגמר הזמן כדי לעלות לשלב הבא. יאיי)


4. משאבים כדי להגביר עצמאות לאורך חיי המשימה, חשוב במעמד 'הגדרת המשימה', להבהיר מהם המשאבים שעומדים לרשותו של המבצע כדי להצליח. מי האנשים, המערכות, התשתיות, הספקים, חומרי ההדרכה או התיעוד שיכולים לסייע לו, לקצר לו את הדרך ולהגביר ביצוע איכותי של המשימה?

כמה נעים זה שאני מקבל משימה, אבל יחד איתה אני מקבל את כל הטיפים, הטריקים והלידים שיגרמו לי אשכרה לצאת מהמשימה הזו מלך.

(אני יודע שאני אצליח במשימה הזו. אני יודע מה עומד לרשותי. יש לי מלא משאבים שמסייעים לי להצליח. אני עצמאי, אבל לא לבד. יאיי)


5. ואחרון, סיכונים מה יכול לדפוק את המשימה? אילו דברים יקרו, שירחיקו אותנו מביצוע טוב ובזמן? איזה לקוח לא ייתן מענה בזמן? איזו מערכת עשויה להתמוטט תוך כדי? איזה פרויקט אחר פתאום ידרוש מלא תשומת לב וזמן למרות שזה בכלל לא הוגדר?

היכולת שלנו להגדיר מראש סיכונים ודרכי התמודדות, מגבירה סיכויי עמידה ביעד וביצוע המשימה, גם נוכח תקלות והפתעות (שבואו, בטוח יהיו).

כשאני משקיע בהגדרת הסיכון, המסר הוא שאני מכיר בזה שהמציאות מלאת הפרעות, אני מתייחס לזה מראש, נותן לך כלים להתמודדות מראש, מה שגם מעביר מסר שהמשימה ועמידה בה, עדיין חשובות לי, גם כשיגיעו הפרעות.

(אני יודע מה מחכה לי בדרך. אני מבין שלא תהיה פה בהכרח התקדמות ליניארית, ואני בסדר עם זה. כי אני יודע מה לעשות. אני בטוח ועצמאי. יאיי)


מה זה מייצר?

בטחון. וודאות. בהירות. יציבות. גם כשהניהול מרחוק, גם כשהכל סוער. יש בינינו ציפיות ברורות. הגדרה מושקעת ומדויקת. לעשות 'וי' על חמשת הסעיפים האלה, מייצר שני דברים: מגביר מחוברות ומגביר איכות ביצועים.

עכשיו, אני יודע מה תגידו: "אין לי זמן להגדרה כל כך מדויקת" "ההגדרה הזו כל כך ספציפית! זה ממש ניהול במיקרו!" "אני רוצה עובדים שלא זקוקים להגדרה כזו, שיכולים לעבוד ממש לבד" "אני מגייס את הטובים ביותר, מה אני גננת?"

ובכן, תנוחו רגע. שימו לב, שבכל חמשת השלבים האלה, אין שום התייחסות ל'איך'. תעשה את זה איך שאתה רוצה, איך שאתה מבין. הגדרתי במדויק 'מה' ו'למה', עכשיו תעשה את האיך, איך שאתה מבין. השאיפה שלנו לעובדים, מוכשרים ככל שיהיו, שיבינו לבד מה נדרש מהם, שיבינו לבד לאן הארגון הולך, שיתעדפו לבד, היא שאיפה שלא רק פוגעת בביצועים, אלא מייצרת ההיפך מעצמאות. כשאתה לא מסביר לי, אתה יוצר תלות. תלות שלי כעובד בך כמנהל.

מנהלים שמשקיעים ביצירת וודאות בהגדרת המשימה, מסוגלים לשחרר אותה. ככה נראית עצמאות אמיתית.


דבר המטעינה

כל תקופה של שינוי ומשבר מביאה איתה גם הזדמנויות לצמיחה, ללמידה, לגיוון, ליציאה מהשגרה, ולשכלול הלחץ.

טיבם של משברים שהם גוזלים הרבה אנרגיה שמופנית להתמודדות, וכן, גם ללחץ ולדאגה. היכולת לראות גם את ההזדמנויות תוך כדי המשבר מייצרת שני סוגים של טעינה ועוזרת להפחית את הסטרס: טעינה רגשית - כשאנחנו שמים פוקוס על מה שמפחיד, על הבעיות, על ההפסדים ועל המחירים, ועל מה שמשתבש - זה מרוקן אותנו. כשהפוקוס שלנו מופנה גם להזדמנויות ולרווחים - זה ממלא אותנו ומגדיל את המשאבים הרגשיים שלהם אנחנו זקוקים לצורך התמודדות.

טעינה של משמעות - חזרתיות על השאלה "למה זה קרה?" במובן של "זה לא צריך לקרות! זה מיותר!" היא דבר נפוץ בתקופות של סטרס ושל משברים לא צפויים, ולרוב היא גוזלת מאיתנו אנרגיות מיותרות. השאלה "בשביל מה זה קורה?" במובן של "מה אני יכול גם להרוויח מזה?" היא שאלה שמאפשרת לנו לרתום את המציאות לטובת עתיד משופר, ממלאת אותנו באנרגיה ומעודדת יצירתיות. בדיוק הדברים שלהם אנחנו זקוקים כדי להתמודד עם משבר (וכמו שדוד אומר: יאיי).

ניהול מרחוק מייצר הזדמנות להגביר את עצמאות העובדים שאנחנו מנהלים, וזה ישתלם לנו לא רק עכשיו אלא גם אחר -כך.

דבר נוסף שיכול משפיע על המוטיבציה ועל הביצועים של העובדים הוא משוב איכותי ושוטף. דוד ברקוביץ' מפנק אותנו גם במדריך במתנה, שנותן למנהל את כל הכלים להעביר משוב שבאמת יכול לעשות שינוי בארגון. כדי לקבל בחינם את המדריך יש למלא כאן בלינק את הפרטים.


בבלוג של המטענה מפורסמים מאמרים שמספרים על כל מה שקשור לטעינה ולהפחתת לחצים ושחיקה: כלים, מחקרים עדכניים, עקרונות, ראיונות ורעיונות שאפשר ליישם בעבודה ובחיים הפרטיים. רוצים להישאר מעודכנים? אתם מוזמנים להירשם כאן לבלוג