• טל בר

איך הם עושים את זה בארגונים - ראיון עם יפעת גולן מבזק בינלאומי

אילוצים, מגבלות ושינויים יכולים לרפות את ידינו והם יכולים להיות מצע פורה לפריחתן של יצירתיות וחדשנות. אחד הדברים שאנחנו עדים להם תוך כדי תקופת הקורונה היא שדברים שארגונים ומערכות תיכננו לעשות "מתישהו" בהמשך, הפכו לצורך ברור ומיידי כבר עכשיו, ובמובן הזה - הקדימו את זמנם לקרות מבחינת ההתרחשות, לא מבחינת הצורך. הצורך הברור היה קיים כבר הרבה קודם. למשל כשמדובר בעבודה מרחוק, גמישות בעבודה שכוללת עבודה מהבית, הערכה על סמך ביצועים ולא על סמך שעות, שכלול מיומנויות התקשורת הבינאישית ומתן מענה לשחיקת עובדים ו/או פיתוח חוסן אישי וארגוני. יפעת גולן מבזק בינלאומי היא אישה יצירתית בימי שגרה ולשמחתם של העובדים בארגון שלה היא הצליחה להביא את היצירתיות שלה לידי ביטוי גם בימי הקורונה - לטובת העובדים בארגון. מבין הפרויקטים השונים שיצרה והייתה שותפה להם במהלך התקופה הזאת, ביקשתי ממנה לספר לנו על אחד מרגש במיוחד, שנוצר דרך שיתוף פעולה עם רוני קובן - האיש בעל הרגישות המקרבת.


יפעת גולן

מי את ומה את עושה?

היי, אני יפעת גולן, מנהלת הפיתוח הארגוני של בזק בינלאומי בשנתיים וחצי האחרונות. אני עוסקת בתחום כבר מעל עשר שנים ומתאהבת בעשייה הזו יותר ויותר. החיבור בין ארגונים ואנשים לא מפסיק לרתק אותי. עבדתי בארגונים אמריקן אקספרס טרבל, סלקום, LivePerson, amdocs, ו"טעמתי" מארגונים שונים ומתרבויות ארגוניות שונות (עד סותרות). פגשתי ביטויים שונים של שחיקה ומנגנוני הטענה. ואם אני כבר כאן ומתראיינת קצת "אחרת",

אני מאמינה שכל מה שאנחנו עסוקים בו כ-HR, כמנהלים בארגונים וכעובדים (שכירים או עצמאיים) - כמו Engagement, חוויית עובד, Reskilling ועוד, כל אלה מושפעים והם פועל יוצא של מצבי שחיקה ופעולות הטענה.

אז בואו נדבר על זה.


קצת על הארגון

בזק בינלאומי היא ספקית שירותי אינטרנט, טלפוניה בינלאומית ושירותי IT בישראל. חלק מהמוצרים שהחברה מספקת: הגנות סייבר ללקוחות פרטיים, שיחות בינלאומיות לחו"ל וחבילות טריפל, כולל שירות טלוויזיה מבית yes. במגזר העסקי, בזק בינלאומי מספקת שירותי תקשורת ומחשוב, בהם פרויקטים בתחום האינטגרציה ותשתיות המחשוב, הקמה וניהול רשתות תקשורת, שירותי אינטרנט בטכנולוגיות שונות, שירותי מחשוב ענן מקומיים ובינלאומיים, מרכז ניטור, שליטה ובקרה לאירועי אבטחת מידע (SOC - Security Operating Center) והגנה מפני איומי סייבר. לחברה חוות שרתים הגדולה בישראל ובפריסה גלובלית ברחבי העולם. החברה הוקמה בשנת 1996 על ידי חברת בזק והיא בבעלות מלאה שלה.

ספרי מה עשית/ם

בתחילת השנה השקנו תכנית פיתוח למנהלי המחלקות שלנו, במטרה להנגיש ידע ולהעמיק את מיומנויות הניהול בעידן העבודה החדש. התכנית הייתה מבוססת על המלצות הדו"ח האחרון של הפורום הכלכלי הגלובלי לצד מיפוי צרכים פנים ארגוני. שם התכנית -Being Future Ready - מבטא את מיקוד התכנית במוכנות למחר.

כשגיבשתי את התכנים היינו טרום "עידן הקורונה". כבר אז היה ברור, שקיים צורך במפגש "אחר". לא עוד קורס מנהלים/מוצר מדף גנרי, שידבר על מיומנויות העתיד. אני מאמינה גדולה בתפירת פתרונות מותאמים והשקעה ב"פיצוח" מענה חדשני ועדכני לצרכים הארגוניים. עלה קול מהשטח, שהמנהלים מרגישים שהם "נעלמים" בשוטף. הבנתי שאני צריכה לחשוב על מפגש שיתמקד בהם עצמם.

לרוב אנחנו מתמקדים בהכשרות מנהלים בהתנהלות שלהם מול העובדים/הצוות. כאן, ראיתי חשיבות ביצירת מקום לחוויות שלהם, ל"אני האישי והניהולי" שלהם, הרבה לפני הכובע המקצועי שלהם.

עם המחשבות האלה פניתי לדני שביט מסמל מרצים כדי להתייעץ איתו, ודרכו נעשה החיבור לרוני קובן. רוני עיתונאי ומראיין מבריק, ידוע ביכולותיו לייצר אינטימיות, פניות רגשית וודאי ללמד איך לספר את הסיפור "שלי" כמנהל.

אקצר את התהליך, יצאנו לדרך עם מפגשים בנושא My Story, כשהמטרה הייתה שהמשתתפים יעסקו בשאלה "מה הסיפור שלי?" כאדם, כמנהל, כמוביל אנשים וכו', וההבנה שכדי להעביר מסרים ולרתום אנשים, אני חייב לדעת לספר סיפור. רצינו שמנהלים ילמדו איך הופכים מסרים ארגוניים, לעתים אינפורמטיביים, למעניינים, אותנטיים ו"מעירים", כך שיניעו לפעולה. ההנחה שעומדת מאחורי כל אלה, היא שברגע שאתה מביא את הסיפור שלך ופוגש באדם כלשהו ממקום של חוויה ושיתוף, מצטמצמת השחיקה היומיומית, מתרחב המקום בו אתה מביא את עצמך לידי ביטוי בצורה האותנטית ביותר וכך מתרחבת גם ההטענה העצמית.

"ימי קורונה" פגשו אותנו כמו את כולם בהפתעה גמורה ובצורך ללמוד את המציאות החדשה תוך כדי תנועה. ואז התבהרו כמה תובנות:

  1. מה שהיה "מוכנות לעתיד" הפך להיות לגמרי ההווה.

  2. נחיצות השליטה במיומנויות ה"מחר" התעצמה משמעותית.

  3. המנהלים שלנו מוציאים משאבים בלתי נלאים על למידה שוטפת, מעבר לניהול מרחוק, החזקת העובדים והצוות, עיצוב מחדש של מערכות יחסים בעבודה מהבית, מול המנהל הישיר ועוד ועוד. בשורה התחתונה – הם מותשים, פועלים בעיקר לבד (כמעט ולא פוגשים עמיתים), מחזיקים באחריות רבה עוד יותר מבעבר ונמצאים במכוונות מורכבת ובציפייה לעמידה בתוצאות ויעדים. לא פשוט.

לאור כל אלה ושיחות שניהלנו לאורך התקופה, שיתוף של HR ועוד, הבנתי שאנחנו צריכים בראש ובראשונה לתת מענה לתחושת הבדידות. אנשים מרגישים לבד בתוך הריצה האינטנסיבית היומיומית, גבולות בית-עבודה המטושטשים, ומערכות היחסים שהשתנו בעבודה מהבית.

קיים חסר ממשי בתקשורת עם אנשים.

היינו מהחלוצים שהעזו להמיר את המפגשים למפגשים מרחוק. שם המפגשים נשאר My Story אבל התוכן עודכן ביחד עם דני ורוני. המודל של "ראיון אינטימי" שהעקרונות שלו זהים ומשרתים שיחה אינטימית באשר היא, עמדו במרכז. אני קוראת לזה "אינטימיות דיגיטלית" – ללמוד איך ליצר אותה עם העובד, איך להצליח להעמיק את האמון, הקשר והיחסים גם מרחוק. איך לא לאפשר ל"שיחות מסדרון" להיעלם ולשיחות פונקציונליות בלבד להשתלט על הקשר שלנו עם האנשים סביבנו. רוני קובן קורא לזה "אינטימיות בזק" וזה תיאור מדויק לדעתי של המיומנות שחייבים לרכוש בעידן הזה.

המנהלים זכו לזמן ייעודי שעוסק במערכות יחסים (שהן, כמו שכולנו יודעים, המנוע להכל – לאושר בעבודה, לשביעות רצון, לעשייה ולתוצאות העסקיות), להסתכלות לרגע על האנשים ולא רק על הביצועים והריצה המשותפת להשגת תוצאות. אני חושבת ש"אפילו" הצלחנו לגרום להם להאמין ביכולת של כלים לניהול מרחוק ובכוח של שאילת שאלות והבעת עניין אותנטית.

להפיג את הבדידות, ליצור שיח אינטימי ומקום ללמידת האחר, הם לדעתי השורש של מניעת השחיקה והטענה שוטפת.

אין כמו רוני קובן לייצר את כל אלה ולהיות מודל לזה.


מה היו התגובות למהלך?

את יודעת, מנהלים אף פעם לא פנויים להכשרה ובחודשים האחרונים עוד פחות. חששתי מהטיימינג, מהחוויה השונה בזום, אבל החלטנו ללכת על זה. עוד לפני המפגשים, מנהלים כתבו לי: "איזה כיף שזה קורה"/"שמחים שלא וויתרתם למרות שזה מרחוק"/"ממש מחכים לזה" ועוד. אני חושבת שמה שמאד יפה בתהליך הזה הוא שאנחנו לא אומרים למנהלים – אנחנו רואים אתכם, אנחנו מבינים שמה שהכי חסר לכם ושוחק אתכם זה חסר באינטראקציות חברתיות, השקעה ביחסים, זמן לעצמכם וכו', אבל בעצם אנחנו לגמרי כן. אנחנו פשוט עושים את זה. הפידבקים היו מדהימים: "רק רציתי לומר שהמפגש היה המפגש הכי טוב שהייתי בו עד היום, עכשיו אני יכולה לגלות שתכננתי לעבוד תוך כדי אבל ממש חששתי לפספס אפילו מילה ממה שנאמר, כל הכבוד על הבחירה". מנהל אחר כתב:

"תודה שהתעקשתם עלינו. נזכרתי כמה חשוב פשוט לדבר, להתעניין, להשקיע זמן ב'ללמוד' את האנשים".

ממש מרגש. המנהלים הישירים של המשתתפים פנו וביקשו לקיים מפגשים כאלה גם עבורם וזה אומר הכל.


האם היו קשיים בדרך?

הקושי הכי גדול הוא תמיד להצדיק נחיצות.

אני מאמינה שהתפקיד שלנו כ-OD הוא לא רק לתת מענה לצרכים שמנהלים מעלים, אלא לתת מענה לצרכים שהם בכלל לא מודעים שקיימים ולגרום לזה לקרות, גם אם יש Push back.

היה מורכב "לשווק" פנימה את חשיבות המפגשים דווקא עכשיו ועל אף העומסים. החל מלהזכיר שגם אם הניהול מרחוק "עובד", יש לו רבדים שלא נגענו בהם והם לתנאי להצלחה ועד אישור התקציב לזה, ועוד בתקופה שבה עסוקים בהתייעלות וצמצומים. אבל כשאת מאמינה שאת עושה משהו נכון, מקשיבים לזה.


מעבר לזה, נוצר קצת תסכול בדרגים האחרים בארגון שהיו מעוניינים גם הם במפגשים כאלה. ובנוסף, משתתף שיוצא ממפגש כזה, שואל את עצמו שאלות. זה מעורר מחשבות: האם המנהל הישיר שלי משקיע ביחסים הבינאישיים איתי? האם אני כאדם/מנהל יודע לייצר קירבה כזו גם מרחוק? כמה מערכות יחסים קרובות באמת יש לי? האם אני באמת יודע להתעניין באחרים? לייצר אמון ופתיחות? וכיו"ב. האם זה באמת מחיר? בעיניי בסופו של דבר זה רק רווח וטריגר לשינוי מבורך.


איך אתם מתכוונים להמשיך לתמוך בזה בהמשך?

- כדי לא לעשות "זבנג וגמרנו" (אנחנו יודעות שיעילותן של הדרכות כאלו הולכת ודועכת עם הזמן), וגם כדי לתעל את השאלות שעלו לכיוון של צמיחה ושינוי?

שאלת ההטמעה להמשך מעסיקה אותנו תמיד. במקרה הזה ההסתכלות על המהלך הזה הייתה כוללת יותר: ההכשרה הזו התקיימה כתהליך משלים על רקע מפגשי עמיתים לכלל דרגי הניהול שנקראו "מנהיגות מהבית" (כי אנחנו מנהיגים היום גם מהבית, וכי המנהלים האלה הם "שלנו מהבית" ואנחנו גאים בזה) – הרגשנו שיש צורך בשיתוף בקבוצה אינטימית, הומוגנית ובהשקעה ביחסים (Walk the talk) עם עמיתים (שם הייתה פגיעה משמעותית בתקופת הקורונה). קיימנו שני סבבים כך שהתאפשרה עבודה סביב דילמות מורכבות מהשטח ולא "מוצר מדף" גנרי. אני יודעת שבטווח הקצר החוויה הזו עשתה הבדל. גם מש"א הם ללא ספק שותפים משמעותיים בהטמעת ה"שפה" הזו בשטח. ולכן כדי להמשיך ולהטמיע את התהליך הזה, אנחנו נמשיך ונעסוק במערכות יחסים וביצירת אינטימיות דיגיטלית גם כחלק מהכשרות ההמשך למנהלים בנושאים של "ניהול מרחוק ועבודה היברידית" וכחלק משמעותי מתכניות 2021.


מה הארגון והעובדים הרוויחו מזה?

המשתתפים ללא ספק הרוויחו "ברייק" אמיתי מהשוטף, מהתמודדויות התקופה והעומסים. לדעתי הם נזכרו מה באמת חשוב – האנשים. הקשרים הבינאישיים, הפניות והמודעות להשקיע ביחסים. הערך הנלווה הוא התוצאות העסקיות כמובן, אבל החוויה והיכולת ליהנות מהדרך היא העניין. הם קיבלו ממש כלים ליצירת אינטימיות גם מרחוק. בנוסף והכי חשוב - יצאו מהמפגש עם מתודולוגיה פשוטה, אך מבריקה של רוני - איך לגעת באנשים. איך לתשאל נכון כדי להגיע למה שחשוב באמת ולא להסתפק ב"דקלום" ואמירות ריקות.

אם נדע להקשיב באמת, לשאול, להיות נוכחים במפגשים שלנו עם אנשים נקבל ידע, רעיונות והכוונה שלא ידענו בכלל שקיימים.

מהפן הארגוני, החוויה שהארגון משקיע בך, בהתפתחות שלך ובחוויה המיטיבה שלך כעובד/מנהל היא ממש יצירת ברית הדדית שאין לה מחיר.

גול.


מה את רוצה להעביר הלאה: טיפ, עצה, "אני מאמינה" או תובנה?

הייתי שמחה למקד בשתי אמירות שאשמח שאנשים ייקחו הלאה:

  1. הדבר הכי חשוב בסוף בתוך כל טירוף היומיום של כולנו, הוא היחסים שיש לנו עם אנשים. זה מכונן את כל השאר.

  2. ברמה המקצועית – הלוואי ונזכיר לעצמנו לעבוד ממקום שמחפש את החידוש, את ה"פיצוח" של המשימה שלנו, את החשיבה שמעבר לברור מאליו ואפילו מעבר למה שמתבקש מאתנו. רק ככה אני באמת מאמינה שאפשר ליהנות ולגדול כאיש מקצוע.

ואחרון אחרון - תודה ענקית על ההזדמנות לכתוב כאן. זו עצירה מבורכת, מטעינה ומשמעותית עבורי.


דבר המטעינה

אחת הגזרות שנחתו עלינו בתקופת הקורונה היא גזירת הריחוק החברתי. במקרה הטוב - ריחוק של שני מטרים, מסיכה ואיסור נגיעה - ובמקרה הקשה יותר בידוד, אי הימצאות במרחבים משותפים ותקשורת דרך מסכים על מגבלותיהם (עוד על נושא עייפות זום ואיך מפחיתים אותה ניתן לקרוא כאן).


המטען החברתי הוא אחד המטענים המשמעותיים בחייהם של עובדים ושל מנהלים מכמה סיבות:

  1. יחסים טובים עם עמיתים ועם מנהלים מגבירים את הרגשת השייכות של העובד, את ההנעה, את המחוברות הארגונית ואת המיצוי שלו. היעדר קשר או קשרים לא טובים מגבירים את הסטרס (הלו, מישהו צריך עוד סטרס מעבר למה שכבר יש לנו?), וגורמים לריקון ולחוויית בדידות שעלולים להסתיים בחוסר מחוברות או בשחיקה.

  2. מצבר חברתי ריק יכול להיות גם סימפטום של שחיקה ולא רק הגורם לה. אחד הביטויים של שחיקה הוא התרחקות מאנשים ואף הימנעות מהם. בתקופה כזו, שבה ריחוק חברתי נכפה עלינו או שחלק מהעובדים בוחרים בו מחשש להדבקות בקורונה, אנחנו עלולים לפספס את הסימפטום הזה ולא לקרוא אותו כנורת אזהרה שדורשת התייחסות מיוחדת.

בין שלל ההתמודדויות, השינויים וההסתגלויות שנדרשות מאיתנו לתקופה הזאת - ההשקעה ביצירת קרבה וחיזוק הקשרים הן מבין המשתלמות ביותר.

האדם הוא יצור חברתי, שייכות היא צורך מהותי ואנחנו משגשגים בתוך קהילה תומכת. הדבר היפה הוא שלא צריך הרבה כדי ליצור את זה: התכווננות, רצון, הקשבה אמיתית ואמפתיה. הרווח - כמו הקשר - הוא הדדי.


גם יפעת וגם אני נשמח לשמוע איך הפוסט תרם לכם כאן למטה בתגובות.

בבלוג של המטענה מפורסמים מאמרים שמספרים על כל מה שקשור לטעינה ולהפחתת לחצים ושחיקה: כלים, מחקרים עדכניים, עקרונות, ראיונות ורעיונות שאפשר ליישם בעבודה ובחיים הפרטיים. רוצים להישאר מעודכנים? אתם מוזמנים להירשם כאן לבלוג

© 2019 by Hamitana - Tal Bar

Tel: 052-3678772 Email: tal.bar@hamitana.co.il