© 2019 by Hamitana - Tal Bar

Tel: 052-3678772 Email: tal.bar@hamitana.co.il

  • טל בר

איך הם עושים את זה בארגונים? - יעל יצחקי

בתחילת דרכי כיועצת ארגונית, המשפט שפתח את ערכת הלמידה בתכניות פיתוח מנהלים שהנחיתי היה: "אתה מתחיל הכי מהר שאתה יכול, ואז מגביר...". אי אז לפני 18 שנים, לא הייתה שום סובלנות לעצירה, למנוחה ולטעינה, למרות שהמחירים של ההתנהלות הזו היו ברורים כבר אז. מאז זה רק החמיר.

נזכרתי בזה כשיעל יצחקי סיפרה לי על מה שעשו בחברת סייסנס. ביקשתי ממנה לשתף כדי שארגונים נוספים יוכלו ללמוד מזה, ולשמחתי היא הסכימה. הפוסט הזה הוא הסנונית הראשונה בסדרת ראיונות שממנה נוכל ללמוד על דרכים אפקטיביות להגדלת טעינה ארגונית.


יעל יצחקי

מי את ומה את עושה?

נעים להכיר וירטואלית וגם קצת מוזר, לפחות עבורי, לעבור למדיה הזו ולחלוק מחשבות עם  קהל וירטואלי.

אני יעל, בעשרים השנים האחרונות עובדת בעולמות משאבי האנוש בחברות הייטק, ובפרט בחברות סטארטאפ צומחות ומהירות במיוחד.


מה מאפיין את הסביבה בה את עובדת?

עבודה בחברות סטארט אפ דומה בעיני לביקור בלונה פארק: צבעוני, רועש, מציף, מפתיע, לא צפוי ומצחיק, מלא באדרנלין ומאוד מאוד מרגש.

אבל בלונה פארק כמו בלונה פארק לפעמים זה גם חשוך, מפחיד, מסחרר ומבלבל, מלא בירידות חדות ובעליות מפתיעות ומהירות.

ומשהו נוסף שחשוב במיוחד להתייחס אליו כשמגיעים ללונה פארק: לפעמים זה עלול להיות מעייף – הרבה מאוד חוויות מרוכזות במקום אחד, ולפעמים צריך רגע לנוח, לשבת, לנשום ולשתות משהו לפני שממשיכים למתקן הבא. 

סטארט אפים מתאפיינים פעמים רבות במרחב כמעט אינסופי של אפשרויות, משימות, יוזמות, אינטראקציות, דילמות ואתגרים שממלאים את היום (ופעמים רבות גם את הלילה), כך שאם אתם מחובבי הז'אנר, יש סיכוי לא מבוטל שסטארט אפ יכול להתאים לכם.

אבל שניה ... מתי מגיע הרגע הזה שבו נחים, מסתכלים רגע מסביב, "מרפרשים", מטעינים, חושבים וצוברים כוח לעוד?

לעתים קרובות האינטנסיביות של היומיום, העוצמות, המשימות והדרישות גורמות לנו לדלג, לדחות, ועם הזמן אפילו לשכוח שאנחנו צריכים את הזמן הזה. זמן לנוח ולמלא מצברים לפני שאנחנו ממשיכים הלאה.

יצא לי לפגוש לא מעט אנשים שכל כך אוהבים את ה"לונה פארק" הזה, כמעט מכורים, ששכחו "לרדת מהמתקנים" לרגע ולנוח, עד שהגיע הרגע שהם התעייפו, ממש.


איך מזהים עובדים עייפים?

להתעייפות הזאת יש מגוון ביטויים והיא אף יכולה להיות חמקמקה: חוסר יכולת להתרכז במשימות, קופצנות ופיזור יכולים להיות סוג אחד. סוג אחר יהיה תשישות, שיכחה וחוסר סבלנות.

הביטוי הפיזי שלה יכול להתבטא, בקושי בשינה, ברגישות למחלות ובכאבים שונים ומשונים.

תשישות ועייפות משפיעות על הביצועים של הארגון, שכן הירידה בפרודוקטיביות הינה רק עניין של זמן. 

מתוך ההבנה, שהעצירה היא סופר חשובה כדי לייצר עבור העובדים מרחב להטענה,

אני מאמינה שהארגון צריך לייצר עבור העובדים פלטפורמה המאפשרת את זה.

יצירת פלטפורמה מסוג זה מחייבת פעמים רבות שינוי התנהגותי כולל, שבבסיסו ההבנה כי שחיקה היא חמקמקה ולא תמיד נראית לעין, אולם ההשפעות שלה על הפרט ועל הארגון רחבות - החל מירידה בביצועים דרך ירידה במוטיבציה וכלה בחוסר תפקוד.


איך את ממליצה להתחיל?

בלהבין: איך זה נראה אצלכם בארגון?

  • שיחות תקופתיות עם עובדים, ובהקשר הזה חשוב לא לזנוח את המנהלים, שכן פעמים רבות הם עצמם חווים עומס רב

  • ראיונות עם עובדים עוזבים - בדיקה של המוטיבציות שהביאו לעזיבה והביטוי שלהן בחיים הארגוניים 

  • סקר ארגוני הכולל משוב על הנעשה בארגון בהקשר הזה (שאלות הקשורות להרגלי העבודה, לחוויה הנתפסת של העובדים, לשביעות רצון ולאיזון) 

  • בדיקת הרגלים ושיטות עבודה 

כל אלו יעזרו להבין את היקפי העייפות הארגונית. משם יהיה נכון לחלוק את התובנות עם השותפים הארגוניים - ההנהלה, המנהלים ועובדים רלוונטיים, ולהתחיל ולחשוב על מהלכים יוצרי שינוי.


מה עשיתם בפועל? - דוגמא מהשטח

כשעבדתי בחברת סייסנס כדירקטור משאבי אנוש למדנו, כי לקראת כל סוף רבעון נדרש מהעובדים אקסטרה מאמץ על מנת לעמוד בייעדי המכירות, כשביום שאחרי סוף הרבעון הם נדרשו מיד "להתניע" שוב, בכל הכוח. האינטנסיביות, כמובן, לא  פחתה משמעותית, מכיוון שכבר צריך היה לעבוד במלוא המרץ על יעדי הרבעון הבא.

רצינו לאפשר לעובדים לנוח, לקחת אויר ולצבור כוח בין רבעון לרבעון.

"לנקות את הראש" באמת מבלי להתייסר מכמות המיילים והמשימות האינסופית שממשיכה לזרום.

אחת התוכניות שיזמנו לשם כך הייתה הדממה של סוף שבוע ארוך לכל עובדי החברה ברחבי העולם. כולם, בלי יוצא מן הכלל, קיבלו חופשה של שלושה ימים ללא מיילים וללא פגישות בסוף השבוע שאחרי סיום הרבעון  (שישי עד ראשון, כולל).

צריך להכיר את אופן העבודה בסטארטאפים כדי להבין עד כמה השקט המוחלט הזה משמעותי ויוצא דופן.

התוכנית היתה הצלחה בכל קנה מידה.

העובדים הרגישו שיש להם לגיטימציה מלאה לקחת נשימה ארוכה בין רבעון לרבעון. מסקרים, פידבקים וראיונות של עובדים עלה בבירור שההפסקה המוחלטת היתה game changer  לקראת ההתגייסות לרבעון הבא.


איך מניעים מהלך כזה? 

שלב א': בעולם של עסקים, מכירות ושירות לקוחות 24/7 צריך להראות בבירור את הערך שיש בעצירה של הארגון כולו אחת לרבעון  למשך שלושה ימים.

זהו חלק מורכב שדורש איסוף מידע מהשטח (כפי שציינתי קודם, דרך ראיונות עם עובדים, משובים, סקר ארגוני)  וחלק תאורטי המציג את ההשפעה של האינטנסיביות הרציפה על העובדים ועל ביצועי הארגון בהתאמה.

שלב ב': חלופות ופתרונות - במרחב האפשרויות יש לבחון מה הכי נכון לארגון שלכם - לכל ארגון מאפיינים ייחודיים משלו, וחשוב ליצור פתרון מדויק שיתאים למאפייני הפעילות של הארגון כמו גם לגורמים הספציפיים התורמים לשחיקת העובדים. 


למה כדאי לשים לב?

תיאום ציפיות - ההתחלה עלולה להיות לא פשוטה, מכיוון שפעמים רבות התוצאות אינן מיידיות. כדאי לדבר על הדברים מראש ולהגדיר ציפיות. 

אזורים רגישים - הטמעת שינויים מסוג זה פוגשת את הארגון במקומות שבהם נדרשות התאמות ספציפיות (למשל, מחלקת שירות לקוחות). כדאי לבדוק איך השינוי יבוא לידי ביטוי באזורים אלו, ויתכן שזה יצריך כמה סבבים של תיקונים והתאמות עד שמגיעים למודל המנצח.

קריטי להצלחה - מחויבות מלאה

על מנת לייצר מרחב מוחלט לשקט נדרשת מחויבות מלאה של כל הארגון. החל מהמנכ"ל, דרך כל ההנהלה ועד אחרון העובדים: אפס פגישות, אפס שיחות, אפס מיילים. העובדים כולם ידעו כי הם יכולים לצאת לסופשבוע הארוך "בראש שקט": תיבת המייל תישאר ריקה ושום משימה חדשה לא תתווסף.


דבר המטעינה

אנחנו נוטים לחשוב שאנחנו פועלים כמו מחשבים: במהירות גבוהה, לתקופות ממושכות, כשאנחנו מריצים אפליקציות רבות במקביל. מה שקורה בפועל הוא שאנחנו מוצאים את עצמנו רצים עם הלשון בחוץ אחרי הטכנולוגיה שאנחנו המצאנו כדי שתקל עלינו. בסופו של דבר, במקום שזה יקל עלינו זה מתיש אותנו. בשונה ממחשבים בני האדם "תוכננו" לעבוד כשהם עוברים בין הוצאת אנרגיה לחידוש אנרגיה. אחריותם של ארגונים ליצור עבור עובדיהם סביבה שתאפשר את זה. כשבוחרים אילו "תחנות טעינה" יעזרו לעובדים לחדש אנרגיה ולמלא מצברים, כדאי לשתף את העובדים ולשמוע מהם מה יהיה הכי טוב עבורם. למשל, בסקר עצמאי בנושא הטבות בעבודה, שערכה בסוף שנת 2019 עינת טרגר מחברת Strawless בקרב 256 עובדים מארגונים שונים עלה, כי ההטבות הרצויות ביותר היו גמישות בשעות העבודה (43%), איזון בית-עבודה (40%), פיתוח קריירה (34%), תרבות של למידה (26%) והארכת חופשת לידה בתשלום (22%). ההטבות שהכי פחות נחשבו בעיניהם היו: מוצרים ממותגים (81%), שירותי טיפוח עצמי בעבודה, כמו ספר וכביסה (68%), מנוי לחדר כושר (63%), שירותי wellness בעבודה כמו יוגה, מסאז' וחטיפי בריאות (50%), אירועים חברתיים תכופים (36%). לפחות מהסקר הזה עולה שארגונים רבים משקיעים בהטבות שהעובדים פחות רוצים. בחישובי עלות-תועלת אנחנו רוצים לבחור בדברים שהעובדים אכן ינצלו וישתמשו בהם לצורך טעינה, ושהתועלת תצדיק את ההשקעה. זה לא אומר שאין חשיבות לאוכל בריא, חדר כושר או יוגה, אבל כנראה שאין בזה די, וכדאי להתחיל מאותם הדברים שיתנו את הערך הגדול ביותר גם בעיני העובדים.


גם יעל וגם אני נשמח לשמוע איך הפוסט תרם לכם כאן למטה בתגובות.

בבלוג של המטענה מפורסמים מאמרים שמספרים על כל מה שקשור לטעינה ולהפחתת לחצים ושחיקה: כלים, מחקרים עדכניים, עקרונות, ראיונות ורעיונות שאפשר ליישם בעבודה ובחיים הפרטיים. רוצים להישאר מעודכנים? אתם מוזמנים להירשם כאן לבלוג